Variación de existencias

1. La ecuación del almacén

Todo el control de existencias cabe en una línea: existencias iniciales + compras − existencias finales = consumo. Lo que tenías, más lo que compraste, menos lo que te queda es lo que ha salido del almacén, vendido, gastado o perdido. La variación de existencias es la diferencia entre lo que te queda y lo que tenías.

Ejemplo: una tienda de deportes empezó septiembre con 4.320 € de mercancía a coste, compró 3.900 € y al contar a fin de mes le quedaban 5.420 €. Ha consumido 4.320 + 3.900 − 5.420 = 2.800 €, y el almacén ha crecido 1.100 € porque ha comprado para el invierno.

• Todo a coste y sin IVA: lo que pagaste por la mercancía, no lo que cobras por ella.
• Las existencias finales de un mes son las iniciales del siguiente: si te saltas un recuento, el mes siguiente no se puede cerrar.
• Si el resultado sale negativo, falta apuntar alguna compra o el recuento está mal valorado.

2. Cómo detectar mermas

Con tus ventas y el margen que esperas, sabes cuánto deberías haber consumido: ventas × (1 − margen). Si el consumo real es mayor, falta mercancía que las ventas no explican: mermas, roturas, robos, regalos o ventas sin facturar.

En el ejemplo, con un margen esperado del 55 %, julio debería haber consumido 4.410 € con sus 9.800 € de ventas. El recuento dice 4.670 €: faltan 260 €, un 2,7 % de las ventas. En comercio, por encima del 1 % o el 2 % merece una revisión.

3. El asiento de variación de existencias

Al cierre se cancelan las existencias iniciales y se cargan las finales. Para mercaderías: la 610 (Variación de existencias de mercaderías) al debe contra la 300 (Mercaderías) al haber por las iniciales, y la 300 al debe contra la 610 al haber por las finales. Si fabricas, se usan la 712 y la 350 (productos terminados).

En el ejemplo, de enero a septiembre las existencias pasan de 4.000 € a 5.420 €. La 610 queda con 1.420 € de saldo acreedor: esa mercancía comprada sigue en el almacén y no es gasto del periodo. Si el almacén se hubiera vaciado, el saldo sería deudor y se sumaría al gasto de compras.

• Valora el recuento siempre con el mismo método: precio medio ponderado o FIFO. El Plan General Contable no admite LIFO.
• Muchas pymes solo regularizan a fin de año; cerrar cada mes te da el margen real sin esperar a diciembre.

4. Rotación y días de stock

La rotación dice cuántas veces al año renuevas tu almacén: consumo anual ÷ stock medio. En el ejemplo, con 29.580 € consumidos en nueve meses y un stock medio de 4.198 €, el almacén rota 9,4 veces al año: el stock dura unos 39 días.

Si los días de stock crecen mes a mes sin una temporada que lo justifique, estás comprando más de lo que vendes y el dinero se queda parado en las estanterías.

5. Qué pedir: el punto de pedido

El punto de pedido es el stock al que tienes que lanzar un pedido para que la mercancía llegue antes de quedarte sin nada. Se calcula sumando lo que vendes mientras esperas al proveedor y un colchón por si vendes más de lo normal: punto de pedido = consumo diario × plazo de entrega + stock de seguridad.

Ejemplo: una tienda de deportes vende 30 zapatillas de trail al mes (casi una al día) y su proveedor tarda 14 días. Durante la espera vende unas 14 unidades. Con un stock de seguridad de 11, el punto de pedido queda en 24 unidades. Tiene 18, así que toca pedir ya.

• Usa el plazo real, desde que haces el pedido hasta que puedes vender la mercancía, no el que promete el catálogo.
• Si un proveedor es mucho más lento que el resto, ponle su propio plazo en el artículo.
• Revisa el punto de pedido cuando cambien las ventas: en temporada alta sube.

6. El stock de seguridad

Las ventas nunca son exactas. El stock de seguridad cubre los meses en que vendes más de la media mientras esperas al proveedor. Se calcula con tres datos: cuánto varían tus ventas de un mes a otro, cuánto tarda el proveedor y qué probabilidad de no quedarte sin stock quieres (el nivel de servicio).

La fórmula es stock de seguridad = z × desviación de la demanda × raíz del plazo, donde z vale 1,28 para un 90 %, 1,64 para un 95 %, 2,05 para un 98 % y 2,33 para un 99 %. En el ejemplo, con ventas que varían un 30 % y un nivel de servicio del 95 %, salen 11 zapatillas.

Subir del 95 % al 99 % parece poco, pero el colchón crece un 40 %. Reserva los niveles altos para los artículos que no te puedes permitir que falten.

7. Cuánto pedir: el pedido óptimo

Pedir poco y a menudo dispara los costes de gestión y transporte; pedir mucho de golpe inmoviliza dinero y espacio. El pedido óptimo, o fórmula de Wilson, busca el punto en que ambos costes se equilibran: raíz de (2 × unidades al año × coste por pedido ÷ coste anual de guardar una unidad).

Con 360 zapatillas al año, 25 € por pedido y un coste de almacenaje del 20 % sobre un coste de 52 €, el pedido óptimo son 42 unidades: 2.184 €. Si tu proveedor exige un mínimo mayor, la herramienta pide el mínimo.

• El coste por pedido incluye tu tiempo, el transporte y la recepción de la mercancía.
• El coste de almacenaje (entre el 15 % y el 30 % del valor al año) suma el dinero parado, el espacio, los seguros y las mermas.

8. Clasificación ABC

Casi siempre, unos pocos artículos concentran la mayor parte del dinero que mueves. La clasificación ABC los ordena por valor de consumo anual (unidades vendidas × coste): los A suman el primer 80 %, los B hasta el 95 % y los C el resto.

Los artículos A merecen revisión semanal y stock ajustado: un error en ellos cuesta caro. Los C se pueden pedir en cantidades grandes y revisar de vez en cuando, porque el dinero que inmovilizan es pequeño.

9. Sobrestock y artículos sin movimiento

Todo lo que pasa de tu nivel máximo (punto de pedido + pedido óptimo) es dinero parado. La herramienta marca como sobrestock los artículos que superan ese nivel y además duran más días de los que tú consideras razonables, y como sin movimiento los que tienen stock pero no se venden.

En el ejemplo hay 65 pares de calcetines de más (208 €) y 55 gorras que no se venden (330 €): 538 € que se pueden recuperar con una promoción, un pack o devolviéndolos al proveedor.

• Empieza por lo que más valor libera, no por lo que más unidades tiene.

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